一直以來(lái)，公司深耕川南市場(chǎng)、不斷開(kāi)拓，深刻把握公司發(fā)展定位，始終堅持兩級管理模式、成本管控過(guò)程逗硬、強化資金管控，提升公司精細化工作水平，多措并舉強化成本管控工作。
一、立足兩級管理模式，提升工作質(zhì)效
公司堅持兩級管理模式，將項目控制權牢牢把握在法人單位（公司）手中，做到對項目承接、施工過(guò)程、竣工結算全過(guò)程控制。項目經(jīng)理部具體負責施工生產(chǎn)、質(zhì)量管控、安全生產(chǎn)等工作。二者協(xié)調配合，實(shí)現項目經(jīng)濟利益最大化。
其優(yōu)勢在于，一是降低管理成本。公司直管項目部，有效減少管理跨度，提高工作效率。二是有效整合信息。公司將市場(chǎng)、甲方、政策等多方信息整合，科學(xué)決策項目承接。三是合理配置資源。發(fā)揮物資集中采購優(yōu)勢，降低材料成本；合理調度機械設備，提高資源利用率。
（成本管理相關(guān)制度）
二、提高成本管控力度，過(guò)程管控制度逗硬
做好成本管控是提高利潤率的關(guān)鍵所在，公司嚴格執行集團相關(guān)制度，做到項目成本管控全過(guò)程介入。
1.項目投標前。注重成本測算，由公司主導、項目部參與，以不低于成本測算價(jià)格作為投標報價(jià)。反復推敲招標文件中涉及費用的條款，盡量做到“知己知彼”，以利于日后的造價(jià)控制。
2.項目施工前。嚴格落實(shí)風(fēng)險抵押金制度。開(kāi)工前，由職能部門(mén)按照規定測算，班子會(huì )討論確定項目上繳指標。依照討論結果擬定項目責任書(shū)，責任書(shū)中明確風(fēng)險抵押金上繳金額及時(shí)限。項目經(jīng)理簽訂項目責任書(shū)后，公司紀委及時(shí)介入，嚴格督促項目經(jīng)理按期足額繳納。
3.施工過(guò)程中。加強勞務(wù)分包及專(zhuān)業(yè)分包管理。明確勞務(wù)分包準入及考核管理辦法，根據年度履約情況、安全生產(chǎn)、質(zhì)量、進(jìn)度情況評選表彰優(yōu)秀隊伍，保持分包隊伍穩定性；專(zhuān)業(yè)分包采取公開(kāi)招投標，將項目擬定分包工作量作為量的控制指標上限，以中標單價(jià)作為分包單價(jià)成本管控依據。加強物資供應管理。施工圖紙確定后，項目部根據圖紙作成本預算，向公司提供項目耗用量，公司職能部門(mén)將“耗用量+合理?yè)p耗-節約率”作為物資供應控制指標。加強項目成本月結工作。財務(wù)部依照經(jīng)營(yíng)成本部審定的施工產(chǎn)值編制月結成本報表，對發(fā)生成本差異較大的項目，由財務(wù)部牽頭檢查分析，針對存在較大潛在風(fēng)險的項目由審計部門(mén)作過(guò)程審計。落實(shí)成本檢查制度。公司經(jīng)營(yíng)成本部牽頭、相關(guān)職能部門(mén)參與組成檢查組，實(shí)地檢查項目三大生產(chǎn)要素招標與結算、項目三大預算、施工圖預算編制、月結成本、資金使用計劃、工程決算、簽證索賠、項目綜合管理系統運用、制度執行、成本偏差情況等。過(guò)程中，堅持“安全是最大的成本效益”，同步檢查安全評價(jià)分考核情況、安全責任清單落實(shí)情況、建筑設備過(guò)程管理及清單消項情況。
4.工程竣工后。及時(shí)鎖定成本，工程驗收后由生產(chǎn)技術(shù)部發(fā)布項目終結文書(shū)，文書(shū)發(fā)布后的支出不再計入項目成本。強化債權管理，嚴格執行債權回收項目經(jīng)理約談制度，針對到期應收賬款，公司采取“日常跟蹤督辦+定期全面約談”兩種方式，及時(shí)督促項目第一收款人（項目經(jīng)理）完成債權催收。
（月結成本分析會(huì )）
三、強化資金管控，確保資金安全
公司在“資金管控”關(guān)鍵環(huán)節，采取行之有效的管理和控制措施，確保企業(yè)資金良性運行，有效提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
一是項目招標前編制現金預算，測算投入項目資金峰值，合理組織項目資金。二是項目融資以項目收入、合同應收款為限，各工程項開(kāi)具內部資金賬戶(hù)，原則上不允許項目間資金調撥。
（項目經(jīng)理約談會(huì )）
公司將進(jìn)一步落實(shí)集團“速度、質(zhì)量、創(chuàng )新、激勵”的要求，進(jìn)一步創(chuàng )新工作思路和方法，不提擴大企業(yè)規模、提高利潤率，推動(dòng)實(shí)現公司“百億企業(yè)”和集團“千億華西”發(fā)展目標。
